本月早些時候，瑞幸咖啡宣布推出新的「目標地點」特許經營模式，明確了進軍醫院和加油站的意圖。

「無論瑞幸現在做什麼，沒有人會感到驚訝，」一位咖啡業專業人士表示。

瑞幸咖啡一向以快速、大膽的商業風格著稱。

自2018年以來，瑞幸已開設門市超過1萬家。在椰子拿鐵產品取得成功後，它與貴州茅台合作推出了酒精味“醬味拿鐵”，成為該品牌的另一個旗艦產品。在產品方面，瑞幸能夠維持每1-2週推出一款新品的節奏。

在擴張方面，去年夏天，瑞幸增加了兩種新的特許經營模式，分別為現有店主和新合作夥伴提供安排。今年年初，它急切地將最新的特許經營模式提上日程，允許在醫院、學校、加油站等特定地點開設門市。

瑞幸不滿足於佔據辦公室和休閒空間，它的目標是在你可能經過的每個地方插上自己的旗幟。

瑞幸的野心是顯而易見的，或者說，它從未掩飾過自己的野心。

在加油站開瑞幸店－有必要嗎？

瑞幸咖啡的開店風格以擴張性著稱，採用特許經營和自營模式。

去年11月，瑞幸公佈2023年第三季財報稱，截至第三季末，瑞幸咖啡共有門市1,3273家，其中自營店8,807家，加盟店4,466家。這一門店數量還包括新加坡 11 家新開的 Luckin 門市。

2022年以來，瑞幸加盟店成長持續超過自營店。2022年第一季度，加盟店佔總門市數的29%，不到一年的時間，這一數字上升至33.7%。

加盟店無疑對瑞幸的成長做出了巨大的貢獻，這或許可以解釋瑞幸為何不遺餘力地探索各種加盟模式。

而且，加盟店所產生的收入也不可小覷。從瑞幸2023年第三季的業績來看，其所有門市的總收入為72億元。自營店營收為人民幣51.4億元，較去年成長79.3%。同時，該季度加盟店營收為人民幣18.4億元，較去年同期成長104.7%。

顯然，特許經營為瑞幸咖啡的高成長率做出了貢獻，被認為是其持續增長的「靈魂」。

此外，自成立以來，瑞幸咖啡就主打輕資產門市模式。與通常提供充足座位空間的傳統咖啡店不同，瑞幸咖啡的即拿即走店模式一直是其成功的秘訣之一。從這個角度來看，在加油站和學校等地點開店是瑞幸咖啡專業知識的另一個延伸。

一位不願透露姓名的企業家貝樂告訴BusinessAlert，瑞幸在加油站開店並不奇怪，這是現階段瑞幸的自然選擇。——達到一定規模後，進一步變現必然走向低成本、多場景的方式——就像賽百味也能開到加油站、地鐵站一樣。

換句話說，瑞幸咖啡自己的商業風格使其擴展到各個角落只是時間問題。而且，瑞幸面臨著整個咖啡茶產業「內部競爭」的產業趨勢。隨著店面競爭的加劇，瑞幸需要警惕新店開店地點耗盡的情況，這種情況隨時可能發生。

瑞幸逐漸遇到的一個問題是，門市之間的半徑正在縮小，區域保護已經成為偽命題。貝樂表示，瑞幸咖啡在一線城市的一些黃金地段已經處於半飽和狀態。其他品牌的兩家門市可能相距1.5公里，而瑞幸的門市​​之間可能只有一公里的距離，門市密度可能已經太高了。

以北京朝陽區的合生一號購物中心為例，該建築目前是該市頂級商業區之一，擁有200多家商店。光是瑞幸咖啡就在該地區擁有3家門市，分別位於地下室、四樓以及毗鄰的辦公大樓。這三家店之間的距離只有100公尺左右。

在最大限度地發揮購物中心、辦公大樓和街頭商店的潛力後，瑞幸咖啡已經到了必須利用品牌知名度和規模經濟等其他優勢尋找增量成長空間的階段。

「未來，在飛機和高鐵上喝瑞幸飲料可能並不奇怪，」貝樂說。

分析瑞幸咖啡對規模的執著

如果說，過去瑞幸是靠開店、加盟、推出各種加盟模式來大舉搶佔市場份額、增強規模經濟的話，那麼現在和未來，瑞幸可以利用規模做更多事情，繼續滾雪球。

在任何行業，當一個品牌開始透過特許經營擴張時，往往會被外界貼上「走下坡」的標籤。這是因為，開放特許經營無疑是增加市場份額的最快方式，但它會犧牲部分品牌形象和產品品質——這是許多品牌連鎖店，尤其是食品飲料行業難以解決的問題。

然而，至少目前來看，瑞幸似乎在特許經營「賭博」上相當順利。瑞幸擁有的加盟商越多，品牌透過加盟商獲得的影響力就越大。在開放特許經營的過程中，如果品牌擴張太快，最終可能會犧牲品質。擴張太慢，可能會導致加盟商各自為政的情況。

瑞幸的快速擴張可視為用規模來因應規模帶來的危機。換句話說，瑞幸更好的管理能力來自於擁有更多的門市。貝樂解釋說，這是特許經營界的預設規則：門市越多，就越容易實施各種管理策略。「即使有爭議，例如加盟商在行銷方面不配合等，只要解決了大部分爭議，剩下的門市也別無選擇，只能迎頭趕上。」貝樂說。

此外，瑞幸在供應鏈上也具有顯著優勢。從咖啡豆、糖漿、乳製品、包裝等原料的供應，到標準化的生產流程，瑞幸已經形成了完整且有序的供應鏈系統。對於採用特許經營模式的品牌來說，供應鏈也是重要的收入來源。

然而，這種供應鏈優勢需要龐大的規模才能維持。瑞幸經營自己的咖啡烘焙工廠，2022年生咖啡豆採購量超過3萬噸。為了吸收如此海量的上游資源，瑞幸只能繼續開更多的店。

貝樂也表示，瑞幸推出新產品的速度太快，對加盟商來說是一種限制。一方面，持續的品牌發展為加盟商帶來了看得見的效益。另一方面，加盟商可能會試圖尋求第三方供應商以節省成本，這不僅損害品牌利益，而且會導致品質問題。「快速推出新產品，每隔幾天更換一次口味，加盟商也可能會發現很難找到替代來源，」貝樂說。

在咖啡從業人員李旭（化名）眼中，目前咖啡產業的格局可以用「瑞幸等品牌」來概括。咖啡等知名企業。

李旭表示，瑞幸對規模的執著，在某種程度上是一種「推山倒海」的行為。名字放在任何可能從事商業活動的店面上，或將陷入困境的獨立咖啡店納入其陣營。「Luckin 將繼續盡可能地吞嚥，」他說。

咖啡產業正處於新階段，但尚未完全展開

如今的瑞幸咖啡沒有競爭對手。

這並不意味著瑞幸咖啡強大到沒有人可以分享它的蛋糕。只是瑞幸在商業模式、產品等相關方面目前仍缺乏真正的競爭對手。

過去，人們可以說瑞幸以顛覆者的身分攪動中國咖啡市場。現在，這個顛覆者已經成為一個龐然大物，業內其他參與者別無選擇，只能做好準備。

首先，瑞幸在數量上打壓同類咖啡連鎖店。貝樂表示，瑞幸有潛力達到3萬家店。☀當前咖啡茶飲市場中，門市最多的品牌是蜜雪冰城，擁有超過20,000家商店。考慮到瑞幸的速度——一年開店超過3000家——理論上追上蜜雪應該不難。

過去幾年，品牌如曼納咖啡、M Stand、Seesaw Coffee、Nowwa Coffee這些曾經資本市場的寵兒，如今卻舉步維艱。李說，這些咖啡連鎖店無論是在提供的產品還是商業模式上都與瑞幸有著本質的不同——它們似乎相互糾纏在一起，而瑞幸則繼續「在自己的荒野中奔跑」。

其次，瑞幸似乎正在給競爭對手施加心理壓力。一位獨立咖啡店老闆化名的大科告訴BusinessAlert，瑞幸就像咖啡業的一個參考點，「價格不能比瑞幸高，味道不能比瑞幸差」 ，即使是瑞幸推出了醬味拿鐵，顧客還是會來問你有沒有。

在他們看來，作為一家尚未建立穩定客群的獨立咖啡店，瑞幸在不到一公里的地方開店無異於一場「災難」。

在咖啡產業，人們一致認為，未來，隨著越來越多的人了解咖啡、要求更高品質的選擇，真正了解咖啡、欣賞咖啡的人也會越來越多。不過，貝樂表示，“還是這個邏輯”，瑞幸現在走的是一條別人沒有走過的路。其他人都還在外面徘徊。隨著消費者對咖啡的需求增加，獨立精品咖啡店必然會賺錢，但這並不意味著瑞幸不能賺錢，因為瑞幸已經鞏固了其在高頻、必需咖啡消費市場的主導地位。

瑞幸咖啡的喜怒哀樂可能不會與其他品牌咖啡連鎖店產生共鳴。

貝樂認為，瑞幸的下一個挑戰在於管理能力。他表示，不善於管理的品牌，在擁有幾百家、數千家門市的時候，可能就會倒閉。「在特許經營領域，擴張階段大致分為三個階段：1-100、100-1000、1000-10000。」他說。

——第一階段著重於品牌的獨特性和品牌塑造能力，這些都是比較基礎的。第二階段考驗品牌如何用金錢做規模，取決於內部團隊孵化能力、行銷能力，同時涉及許多服務商、加盟主管理等相關議題。第三階段更重視宏觀戰略政策，方向明確，不造成大混亂。第二階段是最具挑戰性的階段。瑞幸已經撐過來了，第三階段也管理得很好，所以事情不太可能變得太困難，但我們還是需要拭目以待。畢竟，現在（瑞幸）門市太多了。

目前有許多品牌正在經歷從100-1000家門市的轉型，例如Manner和M Stand。他們能否很好地應對最具挑戰性的管理和營運問題，將直接影響其品牌的生命週期。

中國的咖啡產業正在迅速展開，無論是瑞幸咖啡的快速擴張，還是9.9元優惠時代。然而，至少與茶業相比，它尚未完全展開。咖啡作為進口產品，仍需要相當長的時間進行市場教育。

– 茶飲料已經發展到下一個階段，更重視概念。例如，ChaPanda等品牌試圖講述東方茶的故事，而喜茶、奈雪等熱門品牌則開始關注喝茶的精神表達。李旭表示，咖啡品牌仍注重知名度、滲透率和規模，但尚未達到同一階段。在他看來，號角還沒有吹響，咖啡產業還遠遠沒有到真正需要焦慮的時候。

畢竟，該行業尚未達到飽和狀態，所以為什麼要過度關注下一步呢？

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